TOOLBOX → Potenziale erkennen und nutzen
In einer vielfältigen Belegschaft liegen viele Potenziale: In verschiedenen Stärken, unterschiedlichen Ideen oder vielseitigen Sichtweisen. Diese Potenziale bereichern die Arbeit im Team und die Innovation in der Arbeit. Diese zu nutzen ist über verschiedene Herangehensweisen möglich. Zum einen ist sie zu erkennen und gezielt einzusetzen, eine Führungsaufgabe, z. B. mithilfe einer strukturierten Kompetenzerfassung oder eines Mitarbeiter*innengespräches. Zum anderen müssen die Beschäftigten selbst für Vielfalt und deren Potenziale sensibilisiert werden. Dies kann durch Workshops oder Trainings geschehen. Darüber hinaus muss ein Weg gefunden werden, die vielfältigen Potenziale zusammenzubringen und somit im Arbeitskontext nutzbar zu machen. Dazu können Arbeitsgruppen eingerichtet werden, die Menschen, ihr Wissen und ihre Potenziale zusammenbringen, z. B. durch einen Wissenstransfer oder abteilungsübergreifende Zusammenarbeit.
01 Mitarbeiter*innengespräch
Ziel: Gezielte Personalentwicklung der Beschäftigten. Thematisierung der Potenziale der Beschäftigten und deren Einsatz. Gegenseitige Rückmeldung von Beschäftigten und Führungskräften. Berücksichtigung vielfältiger Hintergründe von Beschäftigten.
Nutzen: Potenziale erkennen und nutzen ist hier der Leitsatz. Ein Mitarbeiter*innengespräch ermöglicht es Führungskräften und Beschäftigten darüber zu sprechen, wie Potenziale eingesetzt werden können. Aber auch über Bedürfnisse und Bedarfe kann ganz individuell gesprochen werden. Werden die vielfältigen Hintergründe der Beschäftigten dabei durch die Führungskraft berücksichtigt, können passgenaue Lösungen gefunden und damit die Arbeitszufriedenheit und Leistung des*r Beschäftigten verbessert werden.
Kurzbeschreibung: Die Fragen des Mitarbeiter*innengesprächs verändern sich durch die Bezugnahme auf Vielfalt wenig: Die Führungskraft und der*die Mitarbeiter*in sprechen über den Zeitraum seit dem letzten Gespräch, geben beide ein Feedback dazu und formulieren gegenseitig ihre Wünsche aneinander. Sie sprechen über die weitere Entwicklung und Ziele.
In diesen Themenbereichen sind Fragen enthalten nach:
- Anstellungsform: Vertragsverlängerung, flexible Arbeitszeit, Teilzeit oder Vollzeit etc.
- Qualifikation: Weiterbildung, Kompetenzen, Stärken und Schwächen
- Führung: Erwartungen an die Führungskraft, Feedback
- Zusammenarbeit: Arbeit im Team, mit den direkten Kolleg*innen und Vorgesetzen
Aber auch die Fragen nach den individuellen Merkmalen lassen sich einbauen. Sie bedürfen jedoch einer genauen Kenntnis des*r Mitarbeiter*in seitens der Führungskraft:
- Alter: z. B. Lebensphase, Berufseinstieg/-ausstieg
- Geschlecht: z. B. Vereinbarkeit Familie und Beruf
- Sexuelle Orientierung: z. B. Atmosphäre im Team
- Herkunft: z. B. Einsatz von Sprachkompetenzen in der Arbeit
- Religion: z. B. Schichtpläne, Urlaubsregelungen
- Behinderung: z. B. Ausstattung, Arbeitszeit
Materialien:
- Zur Vertiefung: „Mitarbeiter*innengespräch und Vielfalt“
PDF-Download - Zum Ausprobieren: „Leitfaden Mitarbeiter*innengespräch für Führungskräfte“
PDF-Download - Zum Ausprobieren: „Leitfaden Mitarbeiter*innengespräch für Beschäftigte“
PDF-Download - Zum Weiterlesen: „Leitfaden – Vielfaltssensible Führung“
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02 Kompetenzentwicklung
Ziel: Systematische Kompetenzerfassung und -entwicklung von Beschäftigten. Identifizierung von überfachlichen Kompetenzen und Weiterentwicklung der Beschäftigten.
Nutzen: Vielfältige Personen verfügen über unterschiedliche Kompetenzen, die nicht zwingend durch die formale Bildung erworben wurden. Trotzdem können diese Kompetenzen nutzbringend im Arbeitsalltag eingebracht werden. Sind sich Führungskräfte im Klaren, über welche überfachlichen Kompetenzen die Beschäftigten verfügen, können sie diese zielgerichtet einsetzen.
Kurzbeschreibung: Im Zusammenhang mit einer vielfaltssensiblen Führung ist der Umgang mit fachlichen und überfachlichen Kompetenzen interessant, da Beschäftigte durch ihre Vielfalt Kompetenzen erworben haben, die sie im Beruf gut einsetzen können. Das können sprachliche Kompetenzen sein, die besonders ein international agierendes Unternehmen bereichern können. Das sind aber auch Soft-Skills, die durch den persönlichen Hintergrund erlernt wurden.
Im Rahmen der Kompetenzerfassung werden zunächst Kompetenzen (nach Heyse, Erpenbeck 2009) festgelegt und schließlich auf einer Skala eingestuft, die gemeinsam bestimmt wird. Es werden bei allen Beschäftigten dieselben Kompetenzen abgefragt, um über die unterschiedlichen Ausprägungen der Antworten Potenziale zu ermitteln. Zu den jeweiligen Kompetenzen werden Items entwickelt, mithilfe derer die Ausprägung der Kompetenzen abgefragt werden. Auch für die jeweiligen Stellen werden sogenannte Soll-Profile erstellt, um ggf. die Anforderung der Stelle mit der tatsächlichen Ausprägung des*der Stelleninhabers*in abgleichen zu können. Auf der Grundlage der Einschätzung der Führungskraft und des*der Beschäftigten werden nachfolgend Gespräche zu den Kompetenzen geführt, in denen vertieft über die Potenziale und deren Nutzung gesprochen wird.
Materialien:
- Zum Hintergrund: „Kompetenztabelle“
PDF-Download - Zum Beispiel: „Beispiel Kompetenzentwicklung Sprachgewandtheit“
PDF-Download - Zum Weiterlesen: „Leitfaden – Vielfaltssensible Führung“
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03 Diversity Workshop
Ziel: Aufbau von Wissen über Vielfalt in der Organisation, Schaffung von Verständnis und Sensibilisierung. Vielfalt auf allen Ebenen der Organisation implementieren und dadurch einen alltäglichen Umgang mit Vielfalt schaffen. Diskriminierungen vorbeugen.
Nutzen: Durch die Workshops wird eines gemeinsamen Verständnisses von Vielfalt über alle Hierarchieebenen hinweg geschaffen. Gegenseitiges Verständnis führt zu einem konfliktfreieren und diskriminierungsfreien Umgang innerhalb der Belegschaft. Des Weiteren wird ein Grundverständnis für die Vielfaltsdimensionen vermittelt, auf dem weitere Diversity-Maßnahmen aufgebaut werden.
Kurzbeschreibung: Ziel innerhalb des Workshops ist es, dass die Teilnehmenden erfahren, was Vielfalt bedeutet und für sich einschätzen können, wie vielfältig ihr eigenes Team und die Organisation tatsächlich ist. Während dieses Prozesses sollen sie selbst erleben, was Vielfalt heißt und gemeinsam Umgang und Werte diskutieren.
Der Workshop besteht dabei aus einem kleinen Anteil an Input, mehreren Übungen und stets anschließenden Reflexionen. Der Einstieg in den Workshop erfolgt durch die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses von Vielfalt. Häufig unter dem Namen „Diversity“ benannt, ist vielen Beschäftigten nicht klar, was sich dahinter verbirgt. So werden zu Beginn des Workshops die Grundlagen zu den sechs Vielfaltsdimensionen, der Bedeutung in Organisationen und dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) gelegt.
In Diskussionen zu verschiedenen beruflichen Situationen, in denen Vielfalt eine zentrale Rolle spielt, reflektieren die Teilnehmenden ihren Umgang und ihre Wahrnehmung zum Thema Vielfalt. Im weiteren Verlauf des Workshops werden die einzelnen Vielfaltsdimensionen angesprochen, mit interessanten Fakten vorgestellt und durch Übungen und Reflexion erlebbar gemacht.
Abschließend werden die Erfahrungen auf die eigene Arbeitswelt transferiert, sodass die Teil-nehmenden mit neuen Ideen den Workshop beenden.
Materialien:
- Zum Ausprobieren: „Beispielmethode – Sensibilisierung für Menschen mit Behinderung“
PDF-Download - Zum Ausprobieren: „Beispielmethode – Geschlechterhypothesen“
PDF-Download - Zur Durchführung: „Ablauf Diversity Workshop“
PDF-Download - Zum Weiterlesen: „Leitfaden – Vielfaltssensible Führung“
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04 Auszubildenden Workshop
Ziel: Heranführung der Auszubildenden an das Thema Vielfalt, Bewusstsein schaffen bei den zukünftigen Fach- und Führungskräften. Vielfalt als wichtiges Thema ab Beginn der Berufstätigkeit vermitteln. Auszubildende an die Organisation binden.
Nutzen: Die Erwartungen der Auszubildenden an eine*n attraktive*n Arbeitgeber*in und eine gute Arbeitskultur in Verbindung mit Vielfalt identifizieren, um Fachkräfte zu finden und zu binden. Darüber hinaus werden die Auszubildenden in ihrem Wertegerüst gestärkt und transportieren dies als Multiplikator*innen in ihre Teams. Die Bedeutung von Vielfalt im Arbeitskontext wird direkt zu Beginn vermittelt, sodass der Umgang mit ihr für die Auszubildenden selbstverständlich wird.
Kurzbeschreibung: In der ersten Woche der Ausbildung werden häufig viele Informationsveranstaltungen angeboten. Die Auszubildenden lernen die Organisation und die Kolleg*innen kennen und bekommen eine Einführung in zukünftige Aufgabenfelder. Aber auch das Thema Vielfalt lässt sich gut in diese erste Phase integrieren. Auszubildende beschäftigen sich mit Werten, Haltungen und zwischenmenschlichem Umgang innerhalb der Organisation.
In diesem kurzen Workshop à 90 Minuten sollen die Auszubildenden einen ersten Einblick ins Thema bekommen, bei dem sie selbst viel diskutieren und entwickeln können. Die Ergebnisse des Workshops, wenn z. B. nach Chancen von Vielfalt im Arbeitskontext gefragt wird, können innerhalb der Organisation verbreitet werden (s. Betriebliche Öffentlichkeitsarbeit der Vielfalt ). Die Auszubildenden lernen in ihrer Anfangszeit nicht nur die fachlichen Seiten des Berufes kennen, sondern auch die Bedeutung von weichen Faktoren und einem offenen und wertschätzendem Umgang im Team.
Materialien:
- Zur Durchführung: „Ablauf Auszubildenden Workshop“
PDF-Download - Zum Ausprobieren: „Beispielmethode Was würden Sie tun…?“
PDF-Download - Zum Ausprobieren: „Beispielmethode Interkulturelle Begrüßung“
PDF-Download - Zum Weiterlesen: „Leitfaden – Vielfaltssensible Führung“
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05 Wissenstransfer
Ziel: Wissenstransfer von langjährig Beschäftigten zu neuen Mitarbeiter*innen verbessern. Wissen dokumentieren und die Einarbeitung strukturieren.
Nutzen: Langjährige Mitarbeiter*innen verfügen über viel Wissen zu Prozessen, Produkten, Kund*innen etc. – wobei gerade das informelle Wissen, beispielsweise zu Gepflogenheiten, Eigenheiten, Einstellungen und Vorlieben, entscheidend ist. Dieses Wissen ist sehr individuell und schwer an neue Mitarbeiter*innen weiterzugeben, die jedoch für eine umfassende Einarbeitung davon profitieren. Wird das Wissen dokumentiert und neuen Mitarbeiter*innen zur Verfügung gestellt, kann es für die Organisation gesichert werden. Ein Einarbeitungsplan für diese Stelle ermöglicht einen Überblick über die wichtigsten Aufgaben und Abläufe. Die Ausarbeitung durch die langjährigen Mitarbeiter*innen selbst wertschätzt ihre Arbeit, ihr Wissen und ihre Erfahrung.
Kurzbeschreibung: Die Mitarbeiter*innen eines Bereiches kommen in einer Arbeitsgruppe zusammen und dokumentieren strukturiert ihr Wissen, z. B. durch einen Wissensbaum. Dabei ergänzen sie gegenseitig ihr Wissen und entwickeln einen Überblick über Informationswege, Dokumentation, Datenaustausch, überfachliche Kompetenzen, fachliche Kompetenzen, Qualifikationen, Arbeitsabläufe etc. Diese können wiederum einzelnen Aufgaben zugeordnet werden.
Auf dieser Grundlage werden die wichtigsten Aufgaben für neue Mitarbeiter*innen priorisiert, d. h. in eine sinnvolle Reihenfolge gebracht, wie sie vermittelt werden sollten. Durch den Wissensüberblick im Team kann einfach strukturiert werden, welche Inhalte pro Aufgabe vermittelt werden und durch wen im Team. Durch einen Zeitplan wird festgehalten, wann der*die neue Mitarbeiter*in in welche Aufgabe eingearbeitet wird.
So kann ein umfangreicher Einarbeitungsplan neuer Mitarbeiter*innen auf der Basis des Wissens der langjährigen Mitarbeiter*innen entstehen.
Materialien:
- Zur Umsetzung: „Beispiel Einarbeitungsplan“
PDF-Download - Zur Umsetzung: „Beispielmethode Wissensbaum“
PDF-Download - Zur Erklärung: „FactSheet III – Vielfaltspartnerschaften“
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06 Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit
Ziel: Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit verbessern, kürzere und effizientere Abstimmungswege, besseres Verständnis für die jeweils anderen Arbeitsabläufe schaffen.
Nutzen: Die Ziele sind auch gleich der Nutzen für die Organisation: Prozesse laufen besser ineinander und Abstimmungen geschehen schneller und zielgerichteter.
Kurzbeschreibung: Schnittstellen in der Zusammenarbeit zwischen Abteilungen bergen immer das Risiko, dass dort der Arbeitsfluss ins Stocken gerät, die Kommunikation als unzureichend empfunden wird und Konflikte aufgrund von unterschiedlichen Zielen oder knappen Ressourcen entstehen können. Abteilungen oder Teams spalten sich in „Wir“ und „die Anderen“. Eben diese Unterscheidung zwischen „Wir“ und „die Anderen“ ist ein klassisches Diversity-Thema. Die Sensibilisierung für „die Anderen“ und gegenseitiges Verständnis soll die Fronten auflösen.
Gegenseitiges Kennenlernen und Verständnis soll auch zwischen unterschiedlichen Abteilungen entstehen. Dazu wird eine Arbeitsgruppe ins Leben gerufen, die aus Personen aus den betroffenen Abteilungen besteht und von einem*r Moderator*in geleitet wird. Die Treffen können wie folgt strukturiert werden:
- Treffen: Gegenseitiges Kennenlernen, Darstellung der Schnittstellen, Identifizierung der Schwachstellen im Prozess, Benennung der Herausforderungen an den Schnittstellen
- Treffen: Gegenseitige Besuche am Arbeitsplatz und Vorstellung der Arbeitsschritte an den Schnittstellen
- Treffen: Erarbeitung von Lösungsansätzen und Verbesserungsvorschlägen wowie Vereinbarung zur Umsetzung erster Schritte
- Treffen: Reflexion des getesteten Lösungsansatzes, weitere Planung
Materialien:
- Zur Erklärung: „FactSheet III – Vielfaltspartnerschaften“
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